Im Rahmen der CTI Blogserie zum Wissensmanagement haben wir in den letzten Wochen das Bausteinemodell nach Probst eingeführt und in der Folge unsere Erfahrungen mit den einzelnen Bausteinen Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung, und Wissensbewahrung anhand von praktischen Anwendungsfällen aus unserer Beratungspraxis dargestellt.
Unterstützung von großen geschäftskritischen Transformationsprojekten durch Wissensmanagement
Im Rahmen von großen Programmen, die mehrere Projekte umfassen, wie z.B. bei einer S/4 HANA-Transformation, kommen diese Bausteine im vollen Umfang zur Anwendung.
Betrachten wir zunächst die Wissensidentifikation. Sie steht meistens am Anfang eines jeden Programmes und beginnt mit der Identifikation von relevanten Know-How Trägern und Experten, die in die Programmorganisation zu integrieren sind. Für diesen Baustein sind Maßnahmen wie Workshops zur Wissens- und Prozessidentifikation erforderlich. Um im Laufe des Programmes immer wieder darauf zurückgreifen zu können, empfiehlt sich hierbei der Aufbau von Expertenverzeichnissen. Aus Sicht des Prozessmanagements müssen die so identifizierten Wissensträger den Prozessen als Verantwortliche zugeordnet werden. Häufig sind hier die sogenannten SAP-Key User entscheidend beteiligt. Diese haben sowohl bei der Erhebung der Ist-Prozesse eine wichtige Funktion als auch bei der Verifizierung und Validierung möglicher Sollprozesse für das eigene Unternehmen. Bei S/4-Transformationsprojekten kommt es insbesondere darauf an, die bestehenden Ist-Prozesse nicht einfach 1:1 in die neue Software zu übertragen, da die neue Software von sich aus eine Reihe von Optimierungsmöglichkeiten bietet.
Beim Wissenserwerb geht es darum, das benötigte externe Know-How auf dem Markt einzukaufen. Dabei werden sowohl technische Skills als auch Prozess- und Customizing-Experten benötigt. S/4HANA bietet eine große Anzahl neuer Funktionalitäten an, die im ERP-Classic-Standard bislang nicht enthalten waren und in der Vergangenheit durch kundenspezifische Erweiterungen erst geschaffen werden mussten. Diese kundenspezifischen Erweiterungen lassen sich in der Regel nicht 1:1 migrieren, sondern müssen der neuen Standard-Funktionalität im S/4-System zugeordnet werden.
Als Grundlage für solche Überlegungen ist wiederum eine adäquate Prozessdokumentation unerlässlich. Dazu ist es erforderlich, sowohl über eine Dokumentation der Ist- als auch der Sollprozesse zu verfügen, um jederzeit das Delta beurteilen und dessen Auswirkungen einschätzen zu können. Nur auf diese Weise ist es möglich, die Auswirkungen des Verfahrens „Zurück zum Standard“ sinnvoll beurteilen zu können.
Dieses spezifische Know-How um die Möglichkeiten des Zielsystems muss im Unternehmen erst aufgebaut werden. Im Rahmen von Workshops und Trainingsmaßnahmen fließt dieses Wissen seitens der externen Berater in die Organisation ein. Dabei werden sowohl die Key User an den Prozessen geschult als auch technische Administratoren auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet.
Im Rahmen der Interaktion des Unternehmens mit den externen Beratern entstehen zahlreiche neue Erkenntnisse. Neues Wissen entsteht dabei iterativ, man spricht dann von Wissensentwicklung. Geht man über die unmittelbar im Programm erstellten Projektunterlagen hinaus, dann ergibt sich die Notwendigkeit, die dort gewonnenen Informationen in tatsächliche Erkenntnisse umzuwandeln. Dazu kann die Durchführung von Workshops, Ideentreffs, Szenario-Technik, Best Practices und Lessons Learned sehr hilfreich sein.
Aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements kann es zugleich sinnvoll sein, die bestehenden Ist-Prozesse mit den zukünftigen Soll-Prozessen zu vergleichen, um gezielt nach Optimierungspotenzialen Ausschau zu halten.
Im Rahmen der Wissensverteilung versucht man die Beschränkungen durch Wissensinseln einzelner Mitarbeiter zu überwinden, indem man das Wissen in das Unternehmen transferiert. Geeignete Medien dazu sind z.B. interne Blogs, Expertenverzeichnisse oder die Erstellung von E-Learnings, die in erster Linie den Key-Usern zur Verfügung gestellt wird.
Die Wissensnutzung ist vor allem während des laufenden Programms für alle Projektbeteiligten relevant. Es kommt dabei insbesondere darauf an, das Wissen zielgruppenspezifisch zur Verfügung zu stellen, das kann z.B. anhand von Wikis oder FAQs erfolgen. Aus Sicht des Prozessmanagements können hierfür nutzergruppenspezifische Ansichten von Prozessen erstellt werden.
Betrachten wir als nächsten Baustein die Wissensbewahrung, so werden im Rahmen des Programmes ganz wesentliche neue Erkenntnisse gewonnen, die auch für die Zukunft gesichert werden müssen. Zu nennen ist hier in erster Linie die Dokumentation der Sollprozesse auf Basis einer Geschäftsprozess-Management Software wie z.B. Signavio. Für spätere Prozessoptimierungen ist der Rückgriff auf eine Prozessdokumentation unerlässlich. Die Prozessdokumentation kann dann anschließend in Key User-bezogene Tutorials und E-Learnings überführt werden, damit das Wissen in der Organisation auch langfristig verankert werden kann und im Falle von Personalwechseln zeitnah auf neue Mitarbeiter übertragen werden kann.
Genau wie ein gut aufgesetztes Prozessmanagement, bietet der bewusste Einsatz des Wissensmanagements bzw. die Orientierung an den beschriebenen Bausteinen einen entscheidenden Vorteil. Häufig ist das Vorhandensein von Wissen zur richtigen Zeit bzw. die Weitergabe dessen einer der Erfolgsfaktoren für große Programme.
Große Transformationsprojekte, wie Einführungen einer neuen Software (z. B. S/4-HANA) machen es somit nötig, dass Prozesswissen, welches bisher implizit in Softwareprodukten implementiert war, zu einem bedeutenden Anteil explizit gemacht werden muss. CTI CONSULTING unterstützt diese Projekte, indem sie die oben beschriebenen Wissensbausteine durch die genannten Aktivitäten effektiv unterstützt. Dabei spielt ein schlagkräftiges und zeitgemäßes Geschäftsprozessmanagement eine Schlüsselrolle.
Lesen Sie hier die Blogbeiträge, die die Bausteine einzeln beschreiben.
